发布资金信息 发布项目融资 申请上市辅导 发布金融峰会 发布文章资讯

黄明端:细节重于一切

   时间:2014-04-11 00:00:00     浏览:233448    评论:0    
核心提示:  谁是中国商超之王?不是沃尔玛、家乐福,也不是润万家,而是大润发。这家成立于1996年、在13年前进入中国大陆的零售企业,以其独特的低价模式开创了一个新的超市时代。   在业界看来,大润发无疑正成为一个经典。根据高鑫零售刚发布的财报显示,去年其新开店约50家,创历史新高,未来三年将拓展160家左右新店,目前已

  谁是中国商超之王?不是沃尔玛、家乐福,也不是润万家,而是大润发。这家成立于1996年、在13年前进入中国大陆的零售企业,以其独特的低价模式开创了一个新的超市时代。

  在业界看来,大润发无疑正成为一个经典。根据高鑫零售刚发布的财报显示,去年其新开店约50家,创历史新高,未来三年将拓展160家左右新店,目前已有99家在建。

  其实,大润发的创建者是台湾的几家工业企业,在创办之初,大润发董事长黄明端根本不懂什么是零售业,从其在上海地区的第一家分店的经营结果来看,其开业之后盈利状况并不理想,远远落后于其竞争对手,然而它如今却成功地从众多零售商的殊死搏斗中弯道超车,着实让人敬佩。

  在黄明端的指挥下,大润发这辆车年年在爬坡。不可忽视的是,黄明端的脚步还未停下,去年6月中旬,大润发宣布成立上海飞牛集达电子商务有限公司,注册资本1亿元,飞牛网由黄明端亲自挂帅。传统超市进军电子商务如家乐福等试水并不成功,显然,黄明端不想做亏本的买卖。“飞牛网的目标是5年内做到国内电商前三甲。”黄明端掷地有声地说。看来,这次他又要上演其超车术了。

  韬光养晦

  在前几年国内零售企业一窝蜂的扎推涉足电商时,大润发平静得让业界认为不可思议。黄明端的定力也让人称奇,因为在那个躁动的时间里,不进军电子商务让人觉得是个“土老帽”。去年底,大润发终于决定进军大陆电子商务市场了,不过它并没有直接启动“大润发”网上超市,而是成立了一家全新公司“飞牛网”。

  的确,大润发此举显得有点后知后觉。不过,以此推之,在那段零售企业疯狂加码电商时,黄明端并没有闲着。黄明端说,“大润发早就想进入电子商务领域,只是苦于不懂相关技术,而遇到有意在全球100个城市推出电子商务事业,全力打造全球电商平台Uitox的谢振丰之后,他才终于找到最佳合作伙伴,快速挺进电子商务。”

  就在“飞牛网”成立的发布会现场,黄明端也不避讳,“我从没网购经验、依旧使用着传统手机,但这几年一直有在关注和研究电商。”

  关于飞牛网,还有个小插曲,飞牛网上线这项计划比原计划延迟了半个月。对此,黄明端解释,迟迟未开业是因为要进行更为充分的准备。

  据悉,2013年11月份的时候,飞牛网就已经在青浦的仓储中心正式投入运营。二十多天后,经过网站工作人员与大润发江浙范围内的员工的大规模内测,飞牛网的会员就已经超过了18万人了。

  黄明端称,国内电商行业成长空间还很大,而飞牛网自有卖点。据其介绍,飞牛网将不做第三方平台,而是全部商品自营;同时飞牛网已在上海启用了一个4万多平方米的独立仓储中心,绝大部分商品都将实行统一入仓和配送;在配送上采用成本较高但号称服务最好的顺丰快递,保证所有商品可以在24小时内集中一次送达。电商业务第一阶段将在上海先做试点,今后逐步向其他城市铺开。

  “在强大的淘宝和天猫面前,其他电商做第三方平台已经没什么机会。”在黄明端看来,飞牛网与大润发各自独立运营,不会相互干扰。“依托合资伙伴的技术和运营经验,加上大润发自身的零售运营经验和商品采购优势,电商团队信心十足。

  在谈到飞牛网营业目标时,黄明端说,其他电商巨头历年的业绩会是其参照目标,一个月业绩如果只有几百万,是很难生存的,每个月销售额至少要以亿元为单位。

  黄明端说,“永远站在顾客的角度,让顾客满意,延续大润发顾客满意至上的原则,全方位打造优质网络购物顾客体验,直到顾客满意为止,飞牛网将成为最值得顾客信赖的购物网。”

  业内人士表示,传统零售商进入电商领域数量已经不少,可是真正有决心,愿意投入巨资并坚持下来的企业却非常少见。飞牛网在电商业如火如荼、消费者网上购物选择众多的今天开业,如能实现其“五年后跻身全国B2C电商前三甲”战略目标,将再次创造一个“大润发”奇迹。

  归零的心态

  仔细算来,黄明端加入润泰集团已三十年,最早是从事纺织业,后跨入零售业,再从传统零售转向电子商务,黄明端又一次玩起了“跨界”;同样的是态度依旧十分谦和,坦言要从零做起,要有归零心态和创业心态,尽可能减少干涉电商团队的日常运作。

  创办大润发时,润泰纺织集团内部没有人懂什么是零售业,他们大都是工业从业人员。“黄明端也是从纺织业出身,但在零售业中找到事业乐趣,假日把访店当休息,每天在大陆各省市乡镇跑透看店面,每顿饭用餐时间只有半个小时。”有熟悉大润发的人士表示。而黄明端自己形容“最常吃的大餐可能是快餐炸鸡”。

  据介绍,工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化,一个零件是否合格有精准数据衡量,我们就运用这个理念实行累计误差管理,精细化、标准化的管理。”一位大润发内部人士称。

  由于具有工业地产的运作经验,黄明端为大润发开辟以租养店的模式。在业界,有这么一种看法,“大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。”

  黄明端发现,大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”,通过经营卖场所具备的充沛人流,大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例,其附属商店街的面积甚至远大于卖场,一年租金的收入就超过1500万元。

  在创业早期,黄明端的标杆就是家乐福,从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。就在2000年12月,润泰集团与法国欧尚集团合资,共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌,黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚,欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”

  根据近期高鑫零售刚发布的财报显示,去年其新开店约50家,创历史新高,未来三年将拓展160家左右新店,目前已有99家在建。对此黄明端表示,门店增多后不仅有利于营收提升,也给O2O创造一个网购店取的新模式。据悉,大润发实体门店会成为飞牛网的重要推广渠道,门店同时也会成为飞牛网快递包裹的中转站和自提点。

  这些年,黄明端一直不忘的就是吸取同行的经验,但并非是一味地利用。为了吸引更多供应商合作,飞牛网此前也抛出了“低门槛”策略。“飞牛网计划2年内引入100万个品项,初步会重点引入1.5万个进口商品,未来至少引入10万个进口商品。”

  为吸引更多品牌,飞牛网对品牌商无进场费,仅收每月500元平台服务费,并由飞牛网提供仓储。平台服务费之外,飞牛网仅对供应商超出时间规定的仓储收费,同时根据不同品类收取一定的物流费。

  头顶中国大卖场“一哥”光环的大润发在黄明端的引领下继续开疆扩土。“我们也注意到这一点,但相对大卖场而言,便利店更接近于社区,一些年轻人会越来越接受到便利店自取商品,所以我们拟与布点较广的全家、喜士多等便利店业者合作,希望今后实现在飞牛网购物后到各个便利店取货模式。”黄明端说。

  快速应对

  其实,从1998年进入大陆市场以来,台资零售企业大润发每走一步都如履薄冰。最初,大润发是在模仿万客隆,用仓储模式来经营。位于上海闸北地区的第一家分店,卖场内挑高超过10公尺,货架上端距天花板还有好几公尺。货架上头规划为库存区。但是在开到第三家店时,当时的中国区副董事长的黄明端走访欧洲各国量贩店后发现万客隆门可罗雀,隔壁的家乐福却是门庭若市。

  彼时黄明端一声令下,把重货架改为轻货架,同时降低货架高度,让原本供工商业采购的大润发仓储,变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。而事实也证明,万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。

  随后,黄明端也发现,大陆和台湾存在明显差异。在台湾,大卖场的猪肉、牛肉等肉制品,大都已由加工厂切装完成,再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此,大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例,东北消费者就要切大块,而广东的消费者希望切成片。

  为此,大润发把大陆市场分成七个区,每个区域的策略都自成体系,但这仍然不够,大陆化还需要更多的功夫。

  据了解,早期大润发曾想当然认为,棉被、羽绒服在东北一定卖得好,为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖,结果却乏人问津,因为东北有暖气,厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖,销量能达到夏天的3倍。

  为真正贴近市场,大润发只能在权力均衡上下功夫,最终,集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”:总部保持集权,但分店可适当应变。如商品价格由总部集权,但如若竞争对手出现低价,各店有权更改价格,快速应对。

  黄明端此前在中国连锁经营会议上谈到了大润发的经营之道,当被问及如何看待沃尔玛、家乐福等这类世界级的对手时,黄明端说:“沃尔玛的优势在规模大,但这也是缺点,要因地制宜改制度或者回应消费者需求,就像恐龙翻身一样慢。美国沃尔玛的采购中心设在大陆,相较其在美国的对手,沃尔玛在采购、物流、资讯系统上优势较能发挥。但在中国市场包括我们在内的竞争对手,在大陆现采现销,我们在这些方面的效率不太会输。相反,可能还有更多的市场机会。”

  在业界看来,大润发成功的另一个关键,还在于打造了一条与供应商利益休戚相关的供应链。当其他超市企业拼命压低供应商价格、甚至敲诈供应商的时候,大润发则反其道而行之,不压榨供应商反而和供应商共同发展建设供应链。

  成功不仅需要周密的计划,更需要取胜的“法宝”。黄明端认为:“只要让顾客满意,顾客就会回头、再回头。”其次,保退、买不对也退,使得快速消费品调查排行大润发的满意度、顾客忠诚度位居前列。第三,大润发在内地量贩店市场也充分展现霸气,创造许多惊人的“源头采购”先例,最大的效益不是为了压低进货成本,而是压低售价到最低,回馈顾客。

  细节重于一切

  一辆快速行驶的汽车如果稍有差池,肯定会车毁人亡。

  “他的领导风格弹性中有严谨的纪律,他让各区、各店都能自行决定价格、商品种类、甚至营销活动,但对标准作业化流程如卫生、安全、服务等却斤斤计较,容不得一丝越界。”一位大润发的高管如此评价黄明端,这也让大润发可以既快又稳。

  此前,黄明端发现在北京、上海等一级战区无法和沃尔玛、家乐福等国际大超市相抗衡,因此大润发改采乡村包围城市的策略,先从国际超市不屑一顾的小城市开始展店。黄明端到处进行考察,并自创大润发展店标准,包括店面周边消费人口达30万人、周围没有竞争对手、物流便宜等等,而且黄明端也都亲自视察各个店面的展店环境。

  “卖场看似大同小异,只是我们更重视每个细节而已!”这就是黄明端心中大润发的独门秘笈。“道理人人都懂,但比的是能不能执行。”黄明端抓细节要求的更多,大润发已经开发出各分店业绩即时查询系统,相对于许多卖场的每日结算系统,这种实时数字管理将管理落实到每一个细节的神经中枢。

  据介绍,为了实时达到真正的低价,大润发每家门店都配备六七人的查价小组,每天抽出一千名顾客常购品项,针对门店方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品的毛利率,而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。

  “做卖场就像是场秀,商品是主角,消费者是来看戏的,怎么能吸引他的目光,让他停留下脚步就是对的策略。”黄明端这么理解超市吸引力。

  在大润发店里的灯光、陈列、空间布置都经过设计巧思,连冷藏柜都为了增加商品量感与质感装上了整片镜子,卖场内的熟食区都是现做现卖热腾腾的炒面、香肠、烤鸡,让来客忍不住食指大动。

  同时,对竞争对手做大量市场调查,每个门店,都配备了六七人的查价小组,每天抽出一千名顾客常购品项,针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品的毛利率,而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度,大润发确保价格具有市场竞争力。在黄明端看来“在管理上一切都大同小异,只是更重视每个细节而已!”

  文/黄荣

 
打赏
 
更多>同类投行快讯
0相关评论

推荐图文
推荐投行快讯
点击排行
关于我们 | 组织结构 | 企业文化 | 公司动态 | 管理团队 | 行为准则 | 投资策略 | 投资保障 | 风险控制 | 经典案例 | 联系我们 | 网站地图 | 广告服务 | RSS订阅 | 友情链接
Copyright © 2006-2018 投融网 Inc. All rights reserved.
粤ICP备16012416号
联系我们
QQ咨询
电话咨询
email
在线留言
微信联系
返回顶部