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美国博龙资本卷土重来 投资加管理双轮驱动

   时间:2010-02-09 00:00:00     浏览:16539    评论:0    
核心提示:摘要:  在美国经济大萧条的1992年,博龙成立并在困难企业的重整或破产过程中、在不良债权和银行债务所形成的非现金市场上大把赚钱,快速成为与KKR、黑石等齐名的国际大型投资基金,又以十年近120亿美元的投资额成为日本最大的外国投资者。  但其进入中国三年来却乏善可陈,至今无可圈点的成功案例。  几乎无往不利的
摘要:  在美国经济大萧条的1992年,博龙成立并在困难企业的重整或破产过程中、在不良债权和银行债务所形成的非现金市场上大把赚钱,快速成为与KKR、黑石等齐名的国际大型投资基金,又以十年近120亿美元的投资额成为日本最大的外国投资者。   但其进入中国三年来却乏善可陈,至今无可圈点的成功案例。   几乎无往不利的博龙为何在中国未展辉煌?是中国团队的策略问题?还是授权、激励不到位?抑或博龙总部对中国市...

  在美国经济大萧条的1992年,博龙成立并在困难企业的重整或破产过程中、在不良债权和银行债务所形成的非现金市场上大把赚钱,快速成为与KKR、黑石等齐名的国际大型投资基金,又以十年近120亿美元的投资额成为日本最大的外国投资者。

  但其进入中国三年来却乏善可陈,至今无可圈点的成功案例。

  几乎无往不利的博龙为何在中国未展辉煌?是中国团队的策略问题?还是授权、激励不到位?抑或博龙总部对中国市场重视不够?

  时间是最大敌人。中国市场留给博龙的机会已经不多,KKR、华平、凯雷等在中国已经走了很远,而博龙才刚刚启步,本土鼎晖、弘毅、中信产业基金等也越来越具备强大战斗力。

  具有兀鹫特征的博龙注定不会在经济周期的任何阶段都能赚钱。在废墟里发掘价值是其长项,其在美国、日本的投资成功,恰恰都是在其经济萧条期,而兀鹫们期待的投资机会在中国并未出现。

  那么,博龙的中国出路何在?或许有两条:其一,帮助中国企业走出去,进行全球性的海外投资,利用其全球网络资源与经验,最大程度地提高并购成功率;其二,来中国寻找合适的LP,比如中投、社保、外管局等,建立全球性的美元基金投资海外,同时为这些大LP提供全球性资产配置。

  能否成功,尚需拭目以待。

  北京市朝阳门北大街1号,由中国保利集团斥巨资打造的跨世纪精品—新保利大厦凭借版幅巨大的单层双向柔索幕墙,雄踞世界首席。这里是中国著名的主权财富基金中投公司和众多投资机构的大本营。美国博龙资本管理公司北京办事处自2007年设立以来,也落脚于此,与中投公司为邻。

  博龙资本是全球最大的私募股权投资基金之一,总部设在纽约。自1992年成立以来,已成功投资了75家企业,现在管理着238亿美元资产。在华尔街,博龙资本与凯雷、黑石、KKR等著名私募股权基金齐名,为人所共知。然而,在中国,即使一些圈内人士眼中,博龙资本也籍籍无名。其进入中国三年来,没有听说任何投资案例。2009年初,博龙资本香港办事处的关闭,以及包括王建盛、朱晓静等在内的原中国高管团队成员的相继离开更让业界唏嘘不已,有人甚至以为博龙资本要倒闭了。

  中国业绩毫无建树,博龙资本可谓“生不逢时”。因为,2006年“10号文”的出台,对外资参与境内企业的并购可谓当头棒喝:自“10号文”发布的这三年来,外资参与境内企业并购的成功案例也为数寥寥,凯雷并购徐工案也在此时宣布失败。据此,相关人士认为,博龙资本进入中国三年来,即便业绩乏善可陈也无可厚非。

  时光匆匆到了2009年的倒数第二天,在国务院常务会议上,温家宝总理指示,鼓励外资以并购方式参与国内企业改组改造和兼并重组。此前一段时间内,博龙资本已在密切接触中国市场:频繁会见政府官员、社保基金负责人等,并以超强阵容出席与清华大学合办的学术论坛。这无疑向外界传递出这样一个信号:出师不利的博龙,又要卷土重来?

  重新打开中国市场的意图与政策的转机在时间上的不谋而合,博龙资本嗅觉的敏锐再次得到印证。或许与中投公司不经意的选址“巧合”,正是博龙资本进军中国市场的精心布局:博龙资本的意愿,是与中投公司共享这“北京第一摩天中庭”,还是与其建立良好的战略关系?之前,博龙资本如何扬名海外?又为何在中国出师不利?其重新发力是否有备而来?

  扬名海外

  2009年10月1日,一家以研发、生产和销售血浆制剂为主营业务的公司—Talecris在美国上市,并以9亿多美元的募资,跻身全球最大IPO之列。在行业内,Talecris以占据全球90亿美元的销售额的13%,独揽北美市场份额的26%,而位列世界第三,北美第二。

  这家公司便出自博龙资本之手。三年前,Talecris只不过是拜耳公司的一家非核心业务子公司。尽管拜耳有一系列领先的品牌,但相比同类企业,因为管理和资金的不足,Talecris的业绩乏善可陈。三年后,博龙资本将之从当初很小的产品事业部变身该行业全球第三大公司。

  “当时将之从拜耳手里剥离出来,博龙资本只花了一亿美元,上市后其总资产已翻了24倍。”博龙资本亚太区董事总经理花醒鸿向本刊记者讲述这一案例时,掩饰不住内心的骄傲,“这不是通过股市的奇迹,而是实实在在扩展它的业务,提升它的盈利水平。

  成功重组Talecris,只是博龙资本在资本市场长袖善舞的例证之一。在美国、欧洲,以及日本,博龙资本成功投资的案例更是不胜枚举。尤其在日本,博龙资本以十年近120亿美元的投资额,成为日本最大的外国投资者,投资领域更是涉及银行、铁路和酒店等。

  “投资”+“管理”双轮驱动

  博龙资本有何过人之处?“两条腿走路”便是其成功秘笈。花醒鸿告诉本刊记者,“与其他基金不同,博龙资本除了拥有一批投资、金融专家外,还有一大批经营管理专家。”尽管,“投资+管理”模式在PE业界并不新鲜,但博龙资本却能够将之发挥到极致:为全力配合投资公司的运营,博龙资本甚至专门设立了博龙资本运营管理公司。

  据了解, COAC团队至今已形成近160人的规模。其中核心成员90人,被派遣至投资组合公司任高管的成员也有60人之多。此外,博龙资本还有90多人的专家咨询团队。COAC团队的显著特点是:拥有数量庞大、世界顶级的全职专家,他们平均拥有22年的工作经验。

  庞大的专家顾问团队,是博龙资本投资领域广泛的保证。“一般PE公司,只有十名顾问,这些顾问的工作也就是一年开几次会。而博龙资本拥有160人的经营管理团队,他们都是我们的全职雇员。”花醒鸿补充说,“这些经营管理专家,遍及产业链的各个环节:从生产制造系统,到市场营销,从流动资金的控制,再到人力资源的管理等。他们本身就有很多资源,联系着不同的产业网络,使我们可以投资于任何一个产业。

  高素质的专家群体,则确保了博龙资本投资案例的万无一失。“我们的经营管理专家都是世界上最顶级的人才。”据了解,博龙资本经营管理专家团队成员,都是来自于著名跨国公司的董事长、CEO、CFO、COO。耳熟能详的是:原通用电气的执行副总裁、AIG的继承人、克莱斯勒董事长、强生公司总裁、美国银行总裁、英国保诚保险公司CEO、德勤律师事务所全球董事长、麦肯锡运营管理首席合伙人等。

  这些运营管理专家参与投资的全过程—从最初的项目筛选,到详细的尽职调查,到收购交易的完成,再到收购前100天的过渡期,以及公司进一步的整体发展战略的引导,最后到公司退出。花醒鸿说,“运营管理专家发掘价值、创造价值的能力,使我们从进入收购对象的第一天,就知道怎样去实施我们的战略。

  除此之外,博龙资本还拥有广泛的政治资源。最值得一提的,当属博龙资本的两位重量级代表人物,他们分别是前美国副总统丹·奎尔和前美国财政部长约翰·斯诺,分任博龙全球投资公司董事长和博龙资本董事长。这也是博龙资本刻意淡化的政治资源,当被问及用政治资源获取收益是否具有合理性、正义性时,博龙资本高管则表示,“因为我们不了解政治,所以希望有一些人能为我们解读政策。

  在德勤合伙人秦谊看来,辅助投资战略的实施只是COAC存在的原因之一。“PE投资不是一两天就结束的,要管理两三年以上,并且投资金额很大,成立一个运营管理团队,实际上是对基金本身的保护,是对基金投资保值的保护。”众多卷款逃跑的投资案例,不免让投资人担忧,秦谊反问:“你怎么知道管理团队是否卷走你的钱跑了?你怎么知道管理团队是否按照既定的战略实施?”她认为,COAC能帮助及时修正错误,并提出修改意见。

  不可否认,世界顶级的运营管理团队,对提升企业的运营管理水平毋庸置疑,但与之对应的,则是高额的薪酬福利成本,这是否会对博龙资本的运营成本产生压力?花醒鸿认为博龙资本能够很好地控制。他表示,“一方面,他们有薪水;另一方面,他们的回报激励机制是与投资管理公司的经营业绩挂钩的。我们要确保基金管理团队、经营管理团队以及我们的投资人,各方利益都是一致的。

  据了解,对于一般的PE合伙人来说,募集一笔资金都要收1%-3%的管理费,通常大都被合伙人拿走了。而博龙资本与之不同的是,他们所收的管理费则都用在投资专家、运营管理专家身上。“博龙是投资于长期的,目标是使企业有能力驾驭管理,来实现企业价值的提升,最终可以获利,再去犒劳投资合伙人。”花醒鸿说。

  寻找哪类猎物

  从1992年公司创建之初,博龙资本其实是一个典型的兀鹫投资者,收购陷入困境的企业,然后经过重整,使之价值提升以获得超额收益。

  之前,博龙资本无往不胜,每每都能够化腐朽为神奇。“博龙资本的每一次成功都是因为知己知彼。”一位不愿透露姓名的资深研究人士一语中的。

  该人士告诉记者,“博龙资本收购的行业都是有前途的行业,收购的资产也都是企业资产中优质的部分,只是因为用人问题、管理短缺,才造成业绩不良。比如有些垂危的家族企业,换个管理者立马就活了。博龙资本收购的是优秀资产中的不良管理,而不是不良资产。

  2009年5月1日,底特律老牌汽车巨头克莱斯勒申请破产保护,博龙资本以惨烈的方式交出克莱斯勒的所有权。让博龙资本感到无奈的是突如其来的金融危机,以及克莱斯勒身处的政治漩涡。如此,纵使博龙资本拥有强大的经营管理团队也未能扭转颓势,自在情理之中。“之前,博龙的业绩单非常漂亮,但此番金融危机中,与其他一些大PE一样,博龙也遭受重大打击,特别是克莱斯勒一案。”一位国际知名的FOF负责人这样告诉本刊记者。

  但知情人士透露,尽管博龙资本当时付出了74亿美元的收购成本,然对比当时戴姆勒收购克莱斯勒支付的400亿美元的价格,博龙资本的付出,不及戴姆勒的五分之一,足见其过人之处。“真实的情况是,博龙资本并不见得亏了,只不过是把烫手的山芋交给了政府,自己还另外留一块,说明他更聪明而已。

  据称,博龙资本在收购克莱斯勒时,是分别以财务公司和汽车公司两个单位来操作的,而对汽车公司的收购基本是零成本。虽然汽车公司已经进入破产保护,但博龙资本依然掌握着财务公司的运营大权,“这基本不影响博龙资本在对克莱斯勒集团的整体收购中的财务回报。

  该知情人士告诉本刊记者,收购通用汽车旗下的财务公司GMAC的成功,是博龙资本嗅觉敏锐的又一体现。据了解,GMAC无论是总收入还是总利润都占GM总公司的50%以上。2006年,GMAC更是成为GM旗下唯一一家盈利公司。

  在收购对象的选择上,博龙资本确可称得上一位“超级淘宝玩家”。而其超强的淘宝本领则来自于,投资团队与经营管理团队的无缝对接。花醒鸿告诉记者,“在做任何决策的时候,博龙资本都有两套人马,并且两个团队步调一致,实现无缝对接:一是从财务的角度,了解这个企业的财务状况,并设计财务技巧;二是从运营管理的角度,对产业、行业、企业做深入的了解。

  充分的尽职调查,是博龙资本成功的又一关键因素。 “任何一个项目,最初是筛选投资目标,然后是尽职调查,我们非常重视尽职调查。通过尽职调查,我们知道可以从哪里挖掘价值,预期怎样,怎样才能达到目标,我们都有一整套非常详细的方案。

  花醒鸿说,“尽职调查是最基础的工作,很多公司都依靠外部调查,博龙资本全部依靠自己的团队,并且这个尽职调查的团队,以后会变成正式的整合及运营团队。尽职调查团队不一定全部参与,但与运营整合团队的步调、目标是完全一致的。

  此外,博龙资本还有收购前100天的管控“F100”:在收购后的前100天,公司就会出现非常大的变化。“博龙资本在进入被投资公司的第一天起,就对公司贯彻其战略意图,而不是等进去以后,再去雇外部的咨询公司,去慢慢调整。”花醒鸿告诉本刊记者。

  出师不利

  为应对金融危机的影响,众多私募股权业巨头纷纷采取措施降低成本。裁员、降薪或撤销分支机构则是通常的选择。对此,博龙资本也不例外。2009年初,博龙资本在做出裁员10%的决定后,又痛下狠手,撤销了香港办事处。

  或许博龙资本的真正意图在于舍此求彼,是为了进一步加强北京团队。然而,至今我们还没有发现北京办事处有更多的变化:新保利大厦11层,昏暗的灯光下,少有职员的身影,冷清的迹象与宽绰的办公环境形成鲜明的对照,而与之同处一楼的其他基金公司,包括中投公司等,多数都沉浸在节前的忙碌之中。

  昔日威名远扬的投资巨头,似乎在中国遭遇到水土不服。其进入中国三年来,鲜有任何投资案例。在特别信奉过往业绩的PE界,业绩的空白无疑将对博龙资本今后在中国开展业务造成极大的不利。2009年初,博龙资本香港办事处的关闭,以及包括王建盛、朱晓静等在内的中国高管团队成员的相继离开更让业界唏嘘不已。

  有业内人士告诉本刊记者,之前博龙资本与中国企业已有三次亲密接触,但都没有最终敲定,而相继搁浅。媒体关于“美国博龙投资成功参股三环集团30%股份”的报道,也可能沦为一则不折不扣的假新闻。

  在中国,与博龙资本的惨淡经营相比,华平、凯雷、KKR、黑石等则屡次曝出投资案例,尽管最终并非都能告捷,但先入为主的第一印象,已为其今后在中国开展业务减轻了不少阻力,甚至更加游刃有余。知情人士告诉本刊记者,黑石在上海与当地知名大国企合作,已成功募集50亿的人民币基金,而凯雷、KKR等在北京市场也有所斩获。

  宣称“投资中国是长期战略,投资非常灵活,涉及不同行业,可以投资于整个结构任何环节”的博龙资本,曾在美国、日本等地的业务做得如火如荼。然而,在中国市场,无论是在投资案例,还是在合作伙伴的选择上,博龙资都已远远落后。

  博龙资本为何在中国遭遇“水土不服”?“凭借120亿美元的投资额,我们已经成为日本最大的外国投资者。但在日本开展业务的前两三年,我们也都处在观察、学习之中。我们在中国也在寻找机会,只要能增长价值,同时能够获得预期回报的项目我们都在考虑。”难道真如博龙有关人士所言:“博龙资本在中国还处在探索阶段?

  重视程度不够?

  “在中国投资一个项目,需要调动很多资源,而要拿到好的项目,也需要付出很高的成本。”业界人士认为,博龙资本在中国不成功的原因,首先是因为其重视程度不够。“衡量其重视程度的指标有三:一是,有没有组织好团队,这一团队需要具备两种人才,专业管理者和资源整合者;二是,总部有没有对中国团队充分的授权;三是,有没有足够的激励机制。

  该人士认为,“选择人,不光是看这个人有没有专业实力,还要看他有没有资源网络。如果只是找专业的人,就只能做专业的事。”黑石原来也并不为中国人所熟知,而随着梁锦松的上位,黑石一下子变得妇孺皆知。“黑石非常战略性地雇佣这个人,把自己的品牌也树立了起来。”该人士表示,黑石最终获得中投公司的投资,梁锦松在其中起到很大作用。事实上,在华平、KKR、凯雷等投资中国的过程中,其非常重视组建本土团队。

  据了解,博龙资本中国区工作由周路易和花醒鸿共同主持,而他们还同时兼顾除日本以外亚洲区的业务,这不免让人产生怀疑:他们有多少精力放在中国市场?

  尽管博龙资本一再强调“我们有足够的人手做事。我们需要的时候,其他专家也会从纽约、台北、东京赶来支持,我们也会招募。”但并不能掩盖这样一个事实:博龙资本在北京还没有形成一个完整的团队,那些从纽约、台北、东京赶来的所谓专家对中国市场了解多少?真的能够提供有效支持吗?

  两年前,花醒鸿加入博龙资本,他是北京大学国际关系专业毕业,曾就职于中国银行总行,后赴美从事投融资工作。加入博龙资本之前,曾任美国铝业亚太区副总裁,负责投资战略。在美铝与中铝的合作、收购力拓等项目中表现出色。除了花醒鸿之外,博龙资本北京团队还有金融、行业背景紧密结合的专家。但在上述业内人士的眼中,这些专家几乎是无名小卒。

  或许在博龙资本看来,丰富的战略投资经验,加上深厚的行业背景,博龙资本的北京团队处理中国的项目,就已游刃有余。然而,纵然有一流的团队,而运行规则上却没有充足的发挥空间,也无济于事。“即便博龙资本找到了合适的人选,如果决定权依然掌握在少数人手里,而那些少数人又远离中国,那就不太可能成功,或不可能有大的成功。”该业内人士告诉本刊记者,“如果没有相应的权力,只是个代表,那么有实力的人就不会来。授权问题可能与组织架构、企业文化有关。

  此外,该人士还表示,如果激励机制不到位,也不可能留住人。“如果找到了合适的人,却没给出个好价钱,人家凭什么要把资源都贡献给你?这首先取决于你开始有多大投入。”该人士说,“他们如何能够重复在日本的成功?显然不是靠试探性来成功的,而其宣传也是不够的,关键是看他们能调动多少资源,有多少授权,有多少激励。

  投资策略不符?

  为何在中国,博龙资本至今还没有找到合适的收购目标?相关人士认为,对于控股权的欲望,以及“非大案不投”的心态可能造成其在中国一事无成。

  对此,某国际知名律所合伙人刘先生也并不感到很奇怪:“前几年,美国的投资机会也非常好,有些比较大的PE并不希望在中国投很多,他们希望在兼并重组中控股。

  博龙资本在国外的运作模式是,通过改善困境企业的运营管理或扩张业务,提升效率和规模,以实现盈利。对于控股的企业,博龙资本则会派董事长、副董事长等直接参与管理。而这一切的前提,则是需要控股权的保证。然而,能否在中国轻易取得控股权,首先值得怀疑。

  “中国无非有两种企业:国企和民企。如果你要控股两者,都会出现问题。你想控股中国的国有企业肯定没戏,民企也基本上是二代接班,奋斗了几十年的中国民营企业家绝对不会轻易让出控股权。博龙资本在美国经常派董事长、副董事长直接参与,在中国则不可想象。因此它要进入中国,就必须调整策略。”刘律师表示,“之前,凯雷收购徐工就是前车之鉴。

  尽管博龙资本方面表示,“我们在世界各地有不同的投资方式,并不都是Buyout,我们在中国也不一定非要寻求控股。双方合作的前提是,与现有企业的管理层是不是能在理念上一致,方法上一致,管理层有没有开放的态度,双方怎样才能优势互补,最终以最好的方式来合作。”但是,对比博龙资本在美欧日成功的案例绝大多数为控股案例的事实,业界不免猜测,这是博龙资本之前的初衷,还是调整后的转变?

  资深研究人士认为,因顶级管理团队带来的高昂运营成本,也决定了博龙资本的定位:“非大案子不投。要么不出手,要做就做大案子。”他告诉本刊记者,“首先博龙资本有提升企业价值的实力,但任何合作都要看双方是不是有意愿,有没有诚意,是不是互相尊重对方的利益,要看合作双方的想法,你是不是要一口吃成胖子,一来就要赚一笔大钱。如果你明摆着要赚大钱,对方就会警惕,因为大钱最终就是从对方手里赚的。

  “中国有这么多大型企业,他们一定会走出去并购。不说一年两年,十年之内肯定会有很多交易出现。问题是,这一年没有大的交易,你就不动了,这样,你在国内的优势就无法体现。”该人士建议,“不要开始就希望做一个大案子,把你们的COAC养几年。能不能从小案子做起,先建立人脉关系?因为很多时候合作需要相互的了解和信任,如有一笔交易,无论结果是成功或失败,大家都知道对方是否靠得住。

  该人士告诉本刊记者,就是这种“宁缺毋滥”的观念,不仅造成博龙资本在中国不易寻找到投资项目,而选择到合适的合作伙伴也十分困难。“当然他最想找的合作对象,可能是中投,可能是社保基金,还可能是外管局、大国企等大机构。但另一方面,中国的大型企业、大机构都有自己的市场和资源,凭什么非要找一条鳄鱼来合作?在进入中国这样一个巨大的市场时,如果没有一种妥协和长期的目标,纯粹以利益获取者的角色出现,结局注定要失败。

  本土化不足?

  “我们投资一个公司之前,要知道它的价值在哪儿,怎样挖掘它的潜力。是通过控制改善它的经营,提高效率,进而改善盈利水平;还是通过进一步扩展其业务,这个企业即使不上市,怎样能够盈利,有多少空间。这些问题,我们都要知道实实在在的答案。”花醒鸿告诉本刊记者,“如果这些都看不到,而是纯粹看市场的估值,那不是博龙资本的强项。

  “我们这种商业模式,不是做投机的东西,不是做PRE-IPO,不是指望8倍P/E进去,20倍P/E出来。”在花醒鸿看来,虽然现在的退出机制很好,但博龙资本靠的是实实在在的业绩改善。他反复强调,这使博龙资本在美国、日本、欧洲都能保持成功,不仅获得非常优良的投资回报,并且一直持续地保持。

  “如果有新的情况,是博龙不了解的、没有经历过的,我们会慢慢地去了解究竟是什么情况,然后看用什么样的方式去调整。我们最终的目标是,保证公司的资金安全与获得收益。博龙资本的投资决策是基于基本的分析,并且分析得很快。但是取决于对方提供多少,如果对方不愿意提供足够的透明度的话,怎么敢去投?

  花醒鸿如是说。

  然而,任何事情都具有两面性,有利有弊。理性和审慎的投资态度固然值得称道,却也带来更高的决策成本、时间成本。“节奏有点慢。”熟悉博龙资本的几位业内资深人士都有相同的观点,他们认为,博龙资本在中国需要有快速的反应机制。

  客观上,“拿投资人的钱去赌博”在中国时有发生,很多VC/PE在一起抢项目,往往尽职调查都不充分。“有时候,大家签了协议书,而法律文件还没有全部做好的时候,为了抢项目,就把钱投出去了。这一点,如果你不能承认的话,你就抢不过别人。”秦谊说。

  对于抢项目,花醒鸿显然有些不屑:“合作是双向选择。付更多的钱来抢项目,这不是博龙想要做的。”而相关人士

  认为,“抢项目不一定要付更多的钱,可能只是时间成本。如果项目真的特别好,就值得去抢,人家可以有5个选择,为什么要选你?是因为你有名,还是你很独特?况且你还没有过往业绩。

  也许,博龙的慢热是因为没有投资的压力。“有些机构,每年都有投资计划,今年要投多少资金出去,明年要投出去多少,而博龙没有压力,只等到找到机会再投资。但是,投资人把钱交给你,不可能对你没有要求。如果博龙只能以自己舒适的方式去投资,不能适应中国的国情,那么,在中国的业绩很难有大的突破。

  此外,与中国众多年轻有为的VC/PE登台演讲,指点江山、激扬文字的豪气万丈相比,博龙资本则相对低调。

  一位不愿意透露姓名的业内资深研究人士认为,“低调只不过是表面现象,因为博龙资本进入中国市场三年来,都没有投资案子。如果其成功了,还低调吗?”该人士表示,“博龙资本要抓住新一轮的投资机会,必须要通过一个适当的渠道,让大家有所了解。

  卷土重来

  2009年12月12日,清华经管学院国际报告厅召开的由清华大学中国金融研究中心私募股权和创业投资研究所与博龙资本联合举办的“清华-博龙PE并购案例论坛”被业内人士认为是水平最高的论坛。

  本来是为学生举办的学术论坛,却因为众多业内人士的广泛参与,将这次论坛“升级”成了一次业界人士的盛会。

  对于博龙资本在各大洲的成功并购案例,以及背后的考虑,博龙资本四位最具重量级的高管先后登台,侃侃而谈,丝毫看不出他们仍在调整着时差。而博龙资本一贯的低调态度,也随着提问环节,最敏感、尖锐问题的问答,被放在一边。

  此前一段时间内,博龙资本已在密切接触中国市场:频繁会见政府官员、社保基金负责人等。此番,又以超强阵容出席与清华大学合办的学术论坛。这是否向外界传递出一个信号:出师不利的博龙资本,又要卷土重来?

  投资还是融资?

  客观上,无论是从团队选择,还是从授权、激励机制看,外界的感觉是,博龙资本还没有在中国下足够的力气。让人难以理解的是,如果其不重视中国市场,又何必进入中国?这次,博龙资本真的是来中国投资的吗?

  突如其来的金融危机,令众多跨国PE巨头遭遇滑铁卢,博龙资本自然也不能幸免。也许沸沸扬扬的克莱斯勒投资案,对博龙资本产生的影响并不大,但肯定有或多或少的损失。相关人士也表示,在金融危机后,博龙资本的业绩甚至也一蹶不振。

  金融危机对VC/PE行业的影响,除了表现在投资业绩层面,最关键的还是给他们的募资带来了巨大障碍。“金融危机让几乎所有的LP都损失了,没钱了,这是VC/PE遇到的系统性风险,包括一些大型PE的募资也出现了困难,博龙资本的资金来源自然也会受到影响。”上述国际知名FOF负责人向本刊记者表示。

  尽管“博龙资本有1300多家投资者,并且投资人的名单不断扩大。这些投资者包括许多世界上最知名的大学、捐赠基金、基金会和政府主权基金。”知情人士依然断定,“博龙资本到中国来,或许是为了找资金,它不一定是想投资。可能因为它本身就缺钱,所以它既没有花钱在中国投入,也没有投资项目。

  “COAC的运营成本是比较高的,博龙资本很可能是来中国募集资金的。”该人士告诉本刊记者,“越来越多的外资机构在中国开始做‘空手套白狼’的买卖。他们用中国的钱,投中国的企业,再卖给中国市场,只不过用自己的名声和网络,然后从中获取利益。这种事情地方政府应该警惕,而不是一味地去争做什么金融中心。

  另一位业内资深人士也表示,“博龙资本这样的大公司,其运作纯粹是靠滚动式发展起来的,它的运营成本是很高的。如果它在美国、欧洲、日本没项目了,就没钱支撑下去了。如果不在中国拓展事业,对它未来的发展来说,不是损失,而是危机。

  该人士告诉本刊记者,博龙资本在美国的影响力也在逐渐下降,而日本已经进入萎缩经济时代,过去能够发掘的大案子,都发掘得差不多了。而中国是唯一没有发掘的大市场,如果它没能在合适的时间尽快切入,就会影响到他们下一轮的增长,甚至影响他们在全球的市场地位。

  也许,对于众多“门口的野蛮人”来说,进不了中国市场,不是损失,而是失败。博龙资本可以在中国屡败屡战,但其绝对不可以不战。然而,在屡败屡战之后,博龙资本最终能否成功,还要看其是否在重视度、控股观、适应性等方面有所突破。

  花醒鸿说,“我们会确保相关方的利益是完全协调一致的。比如,与中国的战略合作者一起去投资,我们同样会投入自己的资金,运营管理团队也会支持;对于基金的投资者LP,我们的目标是让他们的投资能获得令人满意的回报;对于投资管理团队,我们也有一套完整的激励机制。而我们唯一的收入来源就是投资企业价值的提升。

  迟到者

  “我们希望能够把握住任何能够创造价值的机会,包括使中国企业更好地国际化,使我们在国外收购的企业与中国的企业对接,这样就可以在全球范围内实现整个价值链进一步的合理化。”花醒鸿话语中洋溢着自信,“在全球范围内,可以将中国的生产成本优势和规模优势,与国外现有的品牌、技术、销售渠道结合,以产生更大的协同效应,实现双赢。

  然而,作为中国市场的后来者,博龙资本卷土重来能否成功还饱受质疑:即便博龙资本是一家非常成功的机构,它在美国、日本都有自己的成功经验,但是这一成功经验能否在中国复制还有诸多疑问,此外,包括人才在内的各项资源,也都已被先进入者们争夺得差不多了。

  对此,上述国际知名律师所合伙人刘先生表示,“博龙是中国市场的后来者,在美国有非常好的业绩和名声。但进入中国,却并不一定被认可。

  与鼎晖、弘毅等本土PE相比,无论是从过往业绩,还是从政府背景、人脉关系等方面考虑,博龙资本暂且不能与之相提并论。“因为投资业绩的空白,博龙资本短期内做人民币的基金可能性不大。”刘律师说。

  而与国际PE巨头华平、凯雷、黑石、KKR等相比,博龙资本在中国的名声形象、政府关系等方面更不可同日而语。业内人士表示,“虽然博龙资本在美国有前总统、前财长助威,但在中国目前还无法实现对接。其与社保基金、国家外汇管理局等的关系,要达到更深入的层面,无论在时间上,还是在力度上都有待加强。

  现在,博龙资本在中国资本市场上还受到各路PE的挑战,特别是那些具全球化视野的本土大型基金,比如弘毅投资和中信产业基金等。背靠联想控股这颗大树,弘毅一直长袖善舞,近期又在不断调整投资策略,加快了走出去的步伐;而中信产业基金则以人民币基金为依托,未来又将募集美元基金,进而逐步实现国际化的全球布局。

  除了外资PE之外,此外,博龙资本曾引以为豪的“投资+管理”模式,也正为弘毅与中信产业基金等所争相学习和效仿。博龙资本进入中国,还有多少优势?

  后发优势

  相关人士认为,博龙资本要在中国长期发展,需要观念上的渗透,而要得到中国企业的认知,需要花费更多的时间。“作为市场的迟来者,市场策略要与先来者有所不同。先来者走的这条路,迟来者就不能再走了。KKR、凯雷、黑石等更多的是走进来,到中国来投资,而博龙的机会可能是走出去。”对于博龙资本来说,帮助中国企业走出去实现国际化,或许对其更有优势。

  在刘律师看来,博龙资本的后发优势体现在包括收购前的铺垫和收购后的管理上。他说,“博龙资本擅长的是,帮助中国企业到国外去做兼并重组。在海外并购的政治、政策、风险管控等方面,它能给中国企业很多支持,它的经验也能为中国企业提供借鉴。这件事总得有人做。

  “如果中国企业的一宗跨国交易,有一个私募基金在后面做支撑,对于这家企业来说是非常有利的。”秦谊也认为,“博龙资本能够为中国企业走出去做政策性或本地化的铺垫。在并购对象的选择、并购双方的文化融合方面,博龙资本有着丰富的经验,如果有博龙在后面支持,这两方面工作会做得很好。

  秦谊告诉本刊记者,“在PE行业,有一句话讲得很经典:PE投资并不是从签订协议开始的,而是在项目管理人进入工作的第一线进行调研时就开始了。从行业的整合角度来看,国外的PE提供了最佳的实践。中国本土的PE大多是在上市前投资,以帮助公司做上市为目标,然后退出。而外资PE巨头,更多则是以提升价值为目标,博龙资本在这方面更有优势。

  而最佳的切入点,则是选择合适的合作伙伴。秦谊表示,“选择合作伙伴非常重要。博龙需要选择一个比较好的、层面比较高的合作伙伴,否则很难得到广泛认可。由于之前博龙资本的本土化做得并不是太好,因此它需要重新梳理中国的团队。即便其在国外的团队中有副总统、前财长的加盟,但这与中国并不对等。此外,它可能还要选择非常好的律师事务所的协助。

  事实上,选择合作对象并非易事。秦谊表示,合作成功与否要从两个方面来看。“如果出资方单纯为求得利润的话,则相对简单;而如果出资方要求管控权,就会发生海外与国内两种文化的冲突,这就不是一个简单的合作问题。


 
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